Menciptakan Budaya Akuntabilitas

Menciptakan Budaya Akuntabilitas

Lapangan terbang merupakan area yang pas buat mendapati surprise dan berjumpa dengan sebagian orang yang gemilang. Waktu sejumlah peluang, saya kebenaran berjumpa dengan sejumlah selebritis, politikus, bekas relasi dan bos saya dan terkadang saya berjumpa dengan sebagian orang yang terjalin dengan saya di Media Sosial, seperti LinkedIn dan Facebook. Hari itu waktu saya lakukan perjalanan dari Pune ke Delhi lewat Spicejet (SG 184), saya kebenaran berjumpa dengan Mihir Jaitley – CEO dari Konglomerat Otomotif multi-miliar USD terpenting. Awal kalinya saya sudah berjumpa Mihir waktu sejumlah NHRDN dan seminar dan rapat kepimpinan yang lain. Tapi, mendapati peluang buat bicara dengan seorang, yang disebut entrepreneur yang mempunyai pengaruh dan sukses, seperti Mihir dalam pembicaraan empat mata di lapangan terbang merupakan pengalaman yang paling berlainan dibanding ajukan pertanyaan terhadap mereka waktu konklaf kepimpinan. Saya tidak demikian meyakini apa saya mesti pergi dan bercakap, “Halo” padanya atau melepaskan kesempatan kali ini berakhir demikian saja. Kehilangan peluang sesuai itu begitu bodoh untuk saya . Sehingga, saya kumpulkan seluruh keberanian saya dan jalan ke arahnya.

Kunjungi : https://www.ecount.com/id

“Halo Pak, saya Sanjeev. Saya sudah dengar Anda dan berjumpa Anda waktu sejumlah konklaf kepimpinan. Paling akhir, saya dengar Anda ada pada konklaf NHRDN di Mumbai waktu 2014”, kata saya.

Kami membawa tangan buat berjabatan tangan hangat.

“Hei, Sanjeev, puas berjumpa denganmu. Apa kabarnya”, ia menanyakan.

“Saya bagus, Pak. Terima kasih. Puas sekali lihat Anda di sini”, jawab saya.

“Pak, bapak mempunyai inspirasi antik perihal bagaimana SDM dapat berperan pada perkembangan organisasi. Benar-benar antik dari pimpinan usaha yang lain”, lanjut saya.

“Terima kasih, Sanjeev. Apa yang kamu melakukan?” ia menanyakan.

“Pak, saya bekerja menjadi Penasihat Management Berdiri sendiri waktu 1,lima tahun paling akhir. Saya menolong upaya start-up; organisasi kecil dan menengah dalam menyediakan Proses dan Proses SDM, dan menolong mereka mempertingkat kapasitas pegawainya. Saya menolong organisasi dalam persiapkan dan persiapkan eksekutif baru dan pimpinan pemanduan mereka buat peranan yang semakin besar. Sebelumnya, saya sudah bekerja waktu 15 tahun dengan organisasi-organisasi di semua India dan di luar India”, saya memberi jawaban komplet sembari mengulurkan kartu nama saya padanya.

“Itu benar-benar memesona. Saya sukai frasa yang Anda pakai dalam deskripsi Anda, “kontribusi”. Penasihat tidak memberi kontribusi gratis. Mereka memakai uang banyak”, jawabannya dengan senyuman sinis di mukanya, sembari memperlebar usahanya kartu.

“Apa menurut Anda ada yang dapat dikerjakan buat mempertingkat responsibilitas beberapa eksekutif dan pimpinan pada suatu tataan organisasi? Apa Anda udah lakukan suatu di baris itu”, tanyanya ingin tahu.

Saat kami berunding, staff Spicejet membikin pemberitahuan buat naiki pesawat itu.

“Tuan, responsibilitas yang jelek bukan kasus satu organisasi atau industri. Itu berada pada seluruh industri. Saya pikirkan kasus pokok bukanlah lewat eksekutif atau pimpinan akan tetapi trik responsibilitas diuraikan. Menurut arti, itu nampak seperti usaha buat membenahi kekeliruan atas ketidakberhasilan atau kritis dibanding memberi pelibatan terhadap beberapa pimpinan yang perduli buat mendapati jalan keluar. Waktu tiba buat membenahi kekeliruan, banyak pimpinan condong mengeluarkannya”, saya memberi jawaban empatik.

“Ya, saya sudah menolong organisasi-organisasi saat membuat pimpinan mereka lebih bertanggungjawab. Saya dapat puas menolong Anda pun, apabila saya memperoleh peluang buat berjumpa kembali dan memperjelas prosesnya”, lanjut saya.

“Yah, saya cuman bertanya ini lantaran ingin tahu. Kami tidak miliki kasus sesuai itu di dalam organisasi kami. Tapi, saya mau ketahui semakin banyak perihalnya. Waktu DUA minggu di depan, saya dapat melancong ke kantor lain. Saya dapat mengontakmu seterusnya. Silakan kita berjumpa kapan-kapan”, jawabku.

“Baik Pak. Saya dapat menunggu buat berjumpa dengan Anda kembali. Puas berjumpa dengan Anda”, kata saya sembari ambil tas notebook saya buat naik ke pesawat.

“Sama Sanjeev. Sampai jumpa. Sampai jumpa”, jawabannya.

Saya tidak mendapati komunikasi apa saja dari Mihir waktu sebulan. Dan saya ada dalam ketidaktahuan dan ketakutan ini. Haruskah saya tunggu atau kirim komunikasi? Haruskah saya mengontaknya atau kirim e-mail? Ia jelas repot atau ia dapat kirim sejumlah komunikasi. Barangkali ia cuman berkata jika ia ingin berjumpa, sebetulnya ia tak ingin. Oke, perbolehkan saya kirim satu e-mail dan lihat apa ia dapat memberi respon atau mungkin tidak. Ini cuman suatu e-mail.

Saya kirim e-mail singkat ke Mihir, memberikannya rangkuman diskusi kami dan bertanya apa ia ingin berjumpa buat meneruskannya.

Yang mengagetkan saya, saya terima balasan dari Mihir dalam tempo satu jam, diantar lewat iPhone-nya, memberi kabar saya jika ia ingat diskusi kami, tapi, ia masih melancong dan bakal balik terhadap saya selekasnya mungkin.

Saya tidak mendapati komunikasi apa saja darinya waktu DUA bulan kembali, saya pun tidak susah-susah kirim e-mail kembali padanya atau mengontaknya. Lantas satu hari, di hari Selasa, dalam bulan Agustus, nyaris sesudah 6 bulan diskusi lapangan terbang kami dalam bulan Februari, saya terima telephone dari Mihir bertanya apa saya bebas di hari Jumat dan apa saya dapat tiba ke kantornya di jam 3 sore? Saya menjawab dengan penegasan. Saya mempunyai waktu 2 hari buat persiapkan presentasi saya dan siap buat, barangkali salah satunya client paling besar berjumpa di waktu itu.

Saya tengah latihan presentasi saya saat saya memakai Mahindra XU warna hitam saya V 500 ke kantornya di Chakan MIDC dekat Pune. Setelah tiba di kantor, saya dibimbing ke area kongres. Mihir tergabung dengan saya di ruangan kongres, bersama dengan klub yang terbagi dalam TUJUH orang, terhitung Kepala SDM, Nilesh Gaikwad. Saya dikasih waktu SATU jam buat merampungkan session.

Baca Juga : https://www.ecount.com/id/ecount/product/accounting_easy-entry-accounting-software

Ini trik saya memakainya sebagus-bagusnya.

Sebagian besar orang di organisasi sekarang ini, waktu diposisikan dengan kapasitas yang jelek atau hasil yang tidak memberikan kepuasan, selekasnya mulai merangkum argumen, rasionalisasi, dan alasan kenapa mereka tidak bisa diminta pertanggungjawaban, atau, paling tidak, tidak semuanya bertanggungjawab atas kasus itu.

Pengakuan yang sangat seringkali terdengar merupakan:

“Itu bukan pekerjaanku”

“Tidak ada yang dapat kulakukan oleh karena itu”

“Seorang mesti memberitakannya”

“Yang dapat kita melakukan sekedar tunggu dan lihat”

“Sebutlah saja apa yang kamu ingin saya melakukan”

“Apabila kita cuman miliki sumber daya”

“Kompetisi mensiasati kita”

“Semua ekonomi dalam kasus”

Saya meyakini Anda mungkin saja pernah dengar argumen ini dari anggota klub Anda dan ada peluang jika Anda sudah memberi argumen ini terhadap klub, dewan direksi, konsumen setia, dan seterusnya. Apa saja ucapannya, seluruh justifikasi kami buat ketidakberhasilan focus pada “MENGAPA TIDAK BISA DILAKUKAN’, bukannya pada “APA LAGI YANG BISA SAYA LAKUKAN.”

Silakan kita ketahui dahulu makna responsibilitas. (Saya mengharap peserta buat share pengetahuan mereka perihal kata responsibilitas). Banyak orang-orang, terhitung beberapa pimpinan, miliki pengetahuan yang serupa sekali salah perihal “Responsibilitas”. Mereka yakin,

“Responsibilitas mempunyai arti cari tahu siapa yang keliru waktu terjadi kekeliruan.”

“Responsibilitas dipakai buat memberi hukuman orang lantaran kapasitas yang jelek.”

“Responsibilitas didorong oleh management: external, bukan intern.”

“Responsibilitas mempunyai arti tanggung-jawab dan kewajiban. Saat seorang merinci apa yang harusnya Anda melakukan dalam deskripsi tugas dan selanjutnya memandang Anda A, B, atau C.”

“Responsibilitas merupakan suatu yang ditanggung terhadap Anda oleh atasan Anda. Hal demikian mengakibatkan penekanan, ketakutan, penyesalan, perasaan bersalah, dan kedengkian yang tidak usah.”

“Responsibilitas mempunyai arti siap buat berdiri dan memperjelas apa yang Anda laksanakan. ”

“Responsibilitas merupakan alat yang dipakai management buat menghimpit orang biar berkemampuan.”

Makna kamus responsibilitas merupakan – kwalitas atau kondisi yang bertanggung jawab; terlebih: kewajiban atau kesediaan buat terima tanggung-jawab atau buat menanggung perbuatan seorang.

Dengan arti ini, orang cuman merekam sudut pandang responsibilitas yang reaktif, orang yang terobsesi dengan masa lampau dan benar-benar melewatkan masa datang. Disantap dengan membubuhi “saya” dan melalui “T” dari keterangan ruwet mereka perihal kenapa mereka tidak bertanggungjawab, beberapa orang sekarang ini merampas diri sendiri dari kemampuan responsibilitas – kemampuan yang diuraikan oleh Konsep Oz menjadi kunci tuju masa datang yang sukses. Dalam budaya sesuai itu, menang di dalam permainan kehidupan terhitung “tutupi ekor Anda”.

Oleh karenanya, arti Responsibilitas yang terunggul merupakan yang sudah diperjelas dalam Konsep Oz:

“Responsibilitas: Satu sikap untuk tetap menanyakan “apalagi yang dapat saya melakukan buat menangani kondisi saya dan sampai hasil yang saya butuhkan?” Ini merupakan proses “menyaksikannya, memiliki, menyelesaikannya, dan mengerjakannya”. tingkat pemilikan yang meliputi membikin, mengawasi, dan secara pro-aktif menjawab loyalitas personal. Ini merupakan sudut pandang yang meliputi usaha sekarang ini dan masa datang dibanding keterangan reaktif dan bersejarah”.

Ada garis tipis yang pisahkan kemajuan dari ketidakberhasilan dan perusahaan besar dari yang biasa saja. Di bawah garis itu merupakan serangkaian pribadi atau pimpinan yang tumbuhkan budaya cari argumen, mempersalahkan seseorang, ketidaktahuan, dan sikap tidak mempunyai daya. Sementara di atas garis itu merupakan pribadi, pimpinan, dan budaya yang tumbuhkan lingkungan rasa fakta, pemilikan, loyalitas, jalan keluar kasus, dan perbuatan berani. Sementara pecundang menderita di bawah garis, menyediakan narasi yang memperjelas kenapa usaha masa lampau tidak sukses, juara ada pada atas garis, disokong oleh loyalitas dan usaha giat. Orang dan organisasi mengalami diri mereka pikir dan berperangai di bawah garis tiap kali mereka dengan sadar atau mungkin tidak sadar menghindar responsibilitas buat hasil pribadi atau kelompok. Teperdaya dalam apa yang kita sebutkan “transisi korban”, mereka mulai kehilangan semangat dan tekad, hingga sampai, selanjutnya, mereka terasa serius tidak mempunyai daya.

Saat ini, Anda mesti pikir buat “masih ada pada lajur”, yah, baik pribadi ataupun organisasi tidak tetap ada pada garis di antara dua area ini lantaran momen dapat memajukan mereka ke satu arah atau lainnya. Sementara orang dan organisasi bisa membuktikan responsibilitas dalam sejumlah keadaan tapi mewujudkan tingkah laku korban ke orang lain, sejumlah kasus atau kondisi dapat tampil buat pengaruhi mereka buat pikir dan lakukan tindakan baik dari sudut pandang di atas garis atau di bawah garis.

Waktu pribadi, klub, atau semua organisasi masih ada pada bawah garis, tidak sadar atau mungkin tidak sadar dapat fakta, seluruhnya jadi lebih jelek, bukan lebih bagus, tidak adanya yang mengetahui kenapa. Bukannya hadapi fakta, pengidap penyakit ini kerap mulai melewatkan atau berpura-pura tidak paham perihal pertanggungjawabannya, denying tanggung-jawab mereka, mempersalahkan seseorang atas kesusahan mereka, mengambil ketidaktahuan menjadi argumen tidak untuk lakukan tindakan, mengharap seseorang buat memberitahukan mereka apa yang penting dikerjakan, mengakui jika mereka tidak dapat mengerjakannya, atau cuman tunggu buat lihat apa keadaan dapat secara ajaib merampungkan sendiri. Proses ini, apabila tidak disetop, bisa menghadirkan musibah personal dan professional.

Sama hal yang sudah kita tonton awal kalinya, pribadi, pimpinan, dan klub waktu mereka membuktikan tingkah laku di atas garis, mereka Menyaksikannya, Berutang, Menyelesaikannya, dan Mengerjakannya. Ini dikenal juga menjadi EMPAT cara responsibilitas.

Kenapa orang tidak sukses menyaksikannya? Orang tersering tidak sukses lihat fakta lantaran mereka memutuskan buat melewatkan atau menampik transisi di lingkungan external.

Kenapa demikian banyak orang-orang tidak sukses memiliki? Orang tersering tidak sukses buat miliki kondisi mereka lantaran mereka tidak bisa bawa diri mereka buat terima segi responsibilitas dari narasi mereka.

Kenapa orang tidak sukses menyelesaikannya? Waktu orang mulai pecahkan kasus, mereka kerap hadapi halangan, yang diharap dan tidak diharap, yang bisa menggairahkan rayuan buat jatuh di bawah garis ke transisi korban.

Kenapa orang tidak sukses mengerjakannya? Banyak orang yang tidak sukses Mengerjakannya tidak bisa atau tak ingin mengendalikan tarikan gravitasi dari Bawah Garis yang bisa secara gampang membawa seorang kembali pada transisi korban, buang buang waktu, energi, dan sumber daya yang mempunyai nilai, melewatkan dan membantah, membikin argumen, meningkatkan keterangan, menunjuk jemari, jadi kebingungan, dan tunggu buat lihat apa kondisi dapat jadi lebih baik. Dalam pengalaman kami, ini tersering muncul lantaran orang dengan alamiah menampik dampak yang dirasa berkaitan dengan tanggung-jawab penuh berdasar hasil. Ketakutan dapat ketidakberhasilan bisa membuat beban yang paling berat yang membikin cara paling akhir tuju responsibilitas nyaris tak mungkin dikerjakan.

Saat ini sesudah kita mengerti makna responsibilitas dan ide below the line dan above the line, apa yang penting dikerjakan buat memberikan responsibilitas menjadi suatu tradisi?

Membuat responsibilitas ke orang lain merupakan suatu proses dan tidak ada menjadi hasil dari sejumlah momen tunggal. Banyak pimpinan secara salah pikir jika demikian beberapa orang mereka terkena pada ide responsibilitas dan mengertinya, mereka tidak pernah jatuh di bawah garis kembali. Pendekatan “momen” buat responsibilitas ini, buah pikiran jika responsibilitas terjadi di waktu yang bisa dikenali, tidak sukses. Beberapa pimpinan yang membikin kekeliruan ini condong memanfaatkan responsibilitas menjadi palu, memaku orang waktu mereka jatuh di bawah garis di permainan “Saya pahami kamu.” Palu sesuai itu cuman dapat memajukan orang kembali pada transisi korban. Oleh karenanya, Anda mesti menolong orang terasa didayagunakan oleh ide responsibilitas, bukan teperdaya olehnya.

Oleh karenanya, tiap kali Anda dengar narasi korban atau argumen di bawah garis, Anda mesti memanfaatkan lima cara kunci berikut buat latih orang itu biar tidak bereaksi dan belajar:

1. Dengerin. Mencari contoh tingkah laku korban, dan waktu Anda menyertakan seorang dalam dialog perihal peristiwa korban mereka (untuk arah latih mereka) atau dengar “argumen di bawah garis”, dengar dengan simpatik apa yang mereka tuturkan.

2. Mengaku. Mengakui kenyataan dan kendala korban yang menurut seorang sudah merintanginya buat mendapati hasil yang diharapkan. Perlihatkan ke orang itu jika Anda mengerti hati mereka dan mengenali diri Anda sendiri begitu susahnya menangani hati itu. Sepakat jika rintangan itu fakta atau jika perihal-perihal jelek memang terjadi ke orang baik.

3. Menanyakan. Apabila seorang nampaknya benar-benar terlilit dengan narasi korban, secara halus ubah dialog ke vs narasi yang bisa dipertanggungjawabkan. Lagi mengajukan pertanyaan: “Apalagi yang dapat Anda melakukan buat sampai hasil yang Anda butuhkan atau menangani kondisi yang mengacaukan Anda? Apa yang dapat kita kontrol, dan apa yang tidak dapat kita kontrol pada keadaan ini? Apa yang kita berpura-pura tidak paham perihal kita? responsibilitas pada keadaan ini? Apa yang sudah kita studi pengalaman dari kita belakangan ini?

4. Pemanduan. Pakai sejumlah langkah buat pertanggungjawaban buat menolong seorang mengenali di mana ia sekarang ini berdiri dan ke mana orang itu mesti pergi buat mendapati hasil yang diharapkan. Tanamkan jika jatuh di bawah garis terkadang lumrah saja akan tetapi masih dari sana tidak berbuah hasil. Tanamkan bagaimana naik di atas garis dapat menciptakan hasil positif.

5. Memiliki komitmen. Mempunyai komitmenlah dalam diri Anda sendiri buat menolong seorang membikin ide perbuatan di atas garis dan dorong ia buat memberikan laporan pekerjaan dan perubahan mereka. Tidak boleh akhiri session kursus tanpa memastikan waktu teristimewa buat tindak lanjut, memberi saat yang cukup, akan tetapi tidak banyak, buat berakhir. Apabila orang itu tidak dekati Anda pada saat yang dipastikan, mengambil ide sendiri. Waktu session tindak lanjut ini, tetaplah lihat, dengerin, mengaku, menanyakan, latih, dan memiliki komitmen kembali. Beri operan balik yang jujur, perduli perihal perubahan, dan katakan selamat buat tiap-tiap kenaikan.

Di dunia yang baik, pimpinan tidak usah latih responsibilitas lantaran tiap-tiap orang dapat mengaku responsibilitas mereka dalam tiap-tiap keadaan. Tapi, lantaran ini bukanlah dunia yang baik, dan lantaran tiap-tiap orang dapat salah, beberapa pimpinan mesti jadikan pemanduan menjadi tradisi keseharian. Dan sementara kami miliki penekanan ed pemanduan pro-aktif, yang focus pada waktu sekarang dan masa datang, kami tiba buat menghargakan pentingnya pemeriksaan masa lampau, yang kami sebutkan akuntansi buat perubahan. Waktu dikerjakan secara benar, akuntansi after-the-fact bisa memberikan seorang peluang buat menghitung perubahan tuju hasil, belajar pengalaman dari awal kalinya, membuat rasa perolehan, dan memastikan apalagi yang dapat dikerjakan buat mendapati hasil yang diharapkan. Sementara mayoritas pimpinan secara intuitif mengenali nilai memojokkan orang buat menanggung perbuatan mereka, banyak yang kerap tidak sukses mengerjakannya dengan bagus.

Pada akhirannya, responsibilitas personal mempunyai arti terima tanggung-jawab penuh berdasar hasil. Ini butuh sikap yang diperkenalkan dalam iklan tv sepatu Nike: “Melakukan saja.” Apabila Anda tidak Mengerjakannya, Anda tidak pernah memetik fungsi sangat mempunyai nilai yang diraih dari responsibilitas penuh: menangani kondisi Anda dan sampai hasil yang Anda butuhkan.

Saya merampungkan presentasi saya dengan tepok tangan semarak. Saya berjabatan tangan dengan seluruh peserta dan tukar kartu perjalanan.

Saat saya berkendara kembali pada rumah, saya coba menganalisa pengaruh presentasi dan coba cari peluang respon. Apa mereka berbahagia? Apa mereka dapat menyertakan saya? Adakah yang dapat saya tambah? Pas sesudah SEPULUH hari presentasi saya, saya terima telephone dari Kepala SDM, Nilesh, mengharap saya buat kirim iklan saya lantaran Klub Eksekutif mereka sudah memutus untuk menyertakan saya dalam rangkaian kursus percontohan 15 Eksekutif dan memberikan responsibilitas dalam pendekatan dan sikap mereka. Berdasar pada dari hasil batch percontohan, mereka dapat memastikan buat menyertakan saya lebih jauh atau mungkin tidak.

Related Posts